İş Liderleri Neden Her Zaman Bir Sonraki Krizi Düşünmelidir?

Ayesha Javed

Pennsylvania Üniversitesi Wharton School Dekanı Erika H. James ve Simmons Üniversitesi Rektörü Lynn Perry Wooten, kendi alanlarının lideri ve liderlikte uzman iki kadın. İkili, son yirmi yıllarını liderlik konusu üzerine bir kitap yazmak için araştırma yaparak geçirdi ve 2010 yılında Leading Under Pressure isimli bir kitap yayınladı. Pandemi döneminde yazdıkları yeni kitapları The Prepared Leader ise liderlerle 2020 kargaşası sırasında yaşadıkları deneyimler hakkında yıllarca süren araştırmalara ve röportajlara dayanıyor. 

James ve Wooten tüm bunları, pandeminin başladığı 2020 yılında bir yandan da kendi kariyerlerindeki dönüşüm sırasında yaptı. James Wharton School’un ilk beyaz olmayan lideri olurken, Wooten ise Simmons Üniversitesi’nin ilk siyahi rektörü oldu. 

James şöyle anlatıyor: “Wharton Okulu veya Simmons Üniversitesi liderleri olarak bu kitapta yazdıklarımızı yaşıyorduk. Bunu deneyimlemek, yani bu konu hakkında yazarken bir yandan da etkili liderler olmaya çalışmak ve aynı zamanda araştırmamızdan yararlanmak arasındaki bu ikilik, profesyonel geçmişimizin gerçekten güçlü bir parçası.”

James ve Wooden, aşağıda yer alan TIME’a röportajında insanlar, kâr ve gezegenin yanında hazırlıklı olmanın da bir şirketin değerlendirmesi gereken kritik faktörlerden biri olduğundan bahsediyor. Ayrıca kriz yönetimi ekiplerinde çeşitlilik oluşturmanın ve bunu sürdürmenin önemini ve #MeToo veya Black Lives Matter hareketleri gibi “mega topluluklar” olarak adlandırdıkları çeşitli sektörleri, organizasyonları ve bazen de toplumları kapsayan paydaş kolektirlerinin rolünü ele alıyor. 

Liderlerin pandemi ve ondan önceki diğer krizlerde neden bu kadar hazırlıksız olduğunu düşünüyorsunuz?

James: Genel olarak kötü haberler beklemeyi veya düşünmeyi sevmiyoruz ve son 20 yılda bu denli kapsamlı bir pandeminin işaretlerini veya daha küçük versiyonlarını gördük. Fakat her seferinde bunları yönetmeyi başardık. COVID-19 pandemisinin bir ülke veya dünya üzerindeki etkileri kadar büyük etkileri olmadı. Bu yüzden kriz gibi bir felaketin gerçekten olabileceği ve bundan etkileneceğimiz fikrini reddettiğimizi düşünüyorum. Ve beynimiz kötü haberleri düşünmeyi sevmediği için genellikle kötü şeylere hazırlıklı olamama eğilimindeyiz.

Wooten: Beyinlerimizin bunu düşünmesine ihtiyaç olmamasının yanı sıra bu konuda liderleri eğitmiyoruz. Bu yüzden insanların muhasebe, insan kaynakları, stratejik planlama, finans ve pazarlama öğrenmesi gerekiyor. Ancak liderlerle iş eğitimleri, örgün eğitimleri veya üniversite eğitimleri hakkında konuştuğunuzda, nadiren bir kriz durumuna liderlik etmek için ihtiyaç duyduğunuz beceriler ve yeterlilikler hakkında düşünürler. Ve kitapta bahsettiğimiz becerileri alıp nasıl hazır bir lider haline geldiğiniz, bunu, kâr modeliniz veya etkili modeliniz ne olursa olsun, kuruluşunuzda çalışan insanlar bağlamında da düşünmeniz anlamına gelir. 

Bazıları bir lider olarak ilerierde hangi krizin gerçekleşebileceğine odaklanırsanız, belki de işlerin günlük işleyişine odaklanamayacağınızı söyleyebilir. Liderler bu iki önceliği nasıl dengelemeli?

James: Aslında ikisini de yapmamız gerekir. En etkili liderlerin aynı anda stratejik hedeflerimize ulaşmak için ne yapmamız gerektiğini ve koyduğumuz hedeflere ve amaçlara nadiren kusursuz bir şekilde ulaştığımızı da göz önüne aldıklarını düşünüyorum. Her zaman bir şeyler oluyor ve en iyi liderler, kuruluşlarının içindeki veya kuruluşlarının istenen zamanda sonuçlara ulaşmasını engelleyen dış tehditlerin olabileceği alanlarda olmak üzere zayıflıklarının nerede olduğunu düşünenlerdir. Yani hazırlıksızız çünkü bunun hakkında düşünmeyi sevmiyoruz, bunu düşünmeyi öğrenmedik – en iyi liderler, etkili olmanın hem stratejik liderlik hem de kriz hazırlığı yapmak olduğunu biliyor. 

Kitapta “ani” ve “içten içe yanan” krizlerden bahsediyorsunuz. Liderlerin bunlara tepkilerinin nasıl farklı olması gerektiğini açıklayabilir misiniz?

Wooten: İçin için yanan krizler, hazırlanmak için zamanınız olan krizlerdir- sürekli çevreyi tarar, sinyaller ararsınız. “Ne olabilir ki” diye düşünürsünüz. Pandemide bile, diğer ülkelerde vakalar olduğunu gördüklerinde liderler “ABD’ye gelirse ne olacak” diye kendilerine soruyorlardı. Yani bu krizler kademeliydi. Ani krizler: Olacakları bilemezsiniz, sizi hazırlıksız yakalarlar. Fakat eğer “Peki, nasıl iletişim kuracağız? Nasıl güven inşa edeceğiz? Ne kadar becerikliyiz? Tüm paydaşlarımızı nasıl harekete geçireceğiz?” gibi sorular sorabilirseniz, ulusal bir felaket veya bir dava gibi bir krizin geldiğini göremeseniz bile en azından liderlik ekibinizi harekete geçirecek beceriye sahip olursunuz. 

James: Zamanımızı bu dış ve ani krizleri düşünerek harcıyoruz. Çoğu organizasyonun bir saldırı planı veya bir kasırga gibi bir şey olması durumunda hava durumu stratejisi bulunuyor. Bu yüzden, ani ve genellikle gerçekleşmesi düşük ihtimalli olaylar için planlama yapıyoruz. Planlama eğiliminde olmadığımız şeyler, genellikle organizasyon içinde meydana gelen ve çoğu zaman kötü kararlar vermenin, etkisiz davranışın, zayıf bir kültürün bir sonucu olarak oluşan için için yanan olaylardır - bu tür şeyler yavaş yavaş büyür ve patlar çünkü kimse onlara dikkat etmez. 

Bu tür olaylara önem vermemenin büyük finansal etkileri olabilir. Bir şirket için hazırlıklı olmak ne kadar önemlidir?

Wooten: Krizler pahalıya patlayabilir - bu, işi durdurmak zorunda olduğumuz için (arkada) ne kadar para bıraktığımızdır: davalardan veya itibar etkilerinden kaybettiğimiz para gibi. Hazırlıklı bir lider olmanın kârınızla kesiştiği nokta işte burasıdır. Ne kadar hazırlıklı bir lider olursanız, o kadar çok krizin oluşmasını engellersiniz, böylece paranızdan tasarruf edersiniz. Şöhretinizi koruyabilir, operasyonlarınızın devam edeceğinden emin olabilirsiniz. 

Şirketlerin pandemiden aldıkları en büyük dersler nelerdir?

Wooten: Çevik olabiliriz. Daha önce hiç sektörlerin, şirketlerin ve toplulukların kendilerini yeniden keşfettiğini görmedik. Peki bir şeyleri nasıl daha hızlı yapabiliriz? Etkili iletişim önemli bir ders çıkarmamızı sağlıyor. Kriz durumlarında liderlerin sürekli olarak iletişimde olması gerektiğini biliyoruz. Bundan kitapta da bahsediyoruz. Bu çok önemli çünkü güven inşa etmeniz gerekir. Bu yüzden yetkin olmak, insanlarla konuştukça psikolojik bir bağ kurmak ve merhamet sahibi olmak önemlidir. 

James: Önemli derslerden birinin, genellikle bir tehditle karşılaştığımızda geri çekilme ve bilgiyi nasıl ve nerede aradığımız konusunda çok sınırlı hale gelme eğiliminde olduğumuzun farkına varmak olduğunu eklemek isterim. Ve geçmişimizde ne yaşanırsa yaşan bir kriz henüz deneyimlemediğimiz bir şey olduğu için, geçmişimiz bir krize nasıl bir tepki vereceğimiz konusunda bizi bilgilendirmeyecek. Dolayısıyla yaratıcılık ihtiyacı – daha önce hiç yaşamadığımız bir sorunu çözmemize yardımcı olacak bilgi ve fikirleri ve yeni bakış açılarını kasıtlı olarak arama ihtiyacı –ruhumuza aykırıdır. Ancak en etkili liderler, bilgi aldıkları ve problem çözdükleri kaynakları gerçekten genişletebilenlerdir. 

Bugün liderler, bir sonraki büyük ve küçük bir krize liderlik etmek söz konusu olduğunda ne düşünmelidir?

James: Bana göre, salgından öğrendikleri dersleri veya deneyimlediklerini anlamayı, dürüstçe değerlendirmeyi ve “Neyi iyi yaptık, buna yanıt verirken ne gerçekten iyi gitmedi ve neye yanıt verdi? Bir sonraki krizi hafifletmemize yardımcı olabilecek hangi yapılara, politikalara veya prosedürlere sahibiz?" sorularını sormaktır. Evet, bir sonraki kriz muhtemelen bir pandemi olmayacak ama başka bir şey olacak. Ve kas hafızasına sahibiz. Eğer gerçekten yaşadığımız şeyden bir şeyler öğrenmeye niyetliysek, bu kas hafızasını başka bir şey olduğu zaman kendimizi bilgilendirmek için kullanabiliriz. 

Wooten: Kitapta mega topluluklardan bahsediyoruz. Neyi iyi yaptığınızı veya neyi iyileştirmeniz gerektiğini anlamak için yalnızca şirketinize bakmak değil, aynı zamanda “Kiminle ortak olmam gerekiyor? Daha iyi bir organizasyon olmak için ağımı nasıl genişletebilirim?” gibi sorular sormanız gerekir. Mega topluluklar, birçok zorlu sorunun üç sektöre ihtiyaç duyduğunu söylüyor: hükümet, kâr amacı gütmeyen kuruluşlar ve kurumsal sektör. Bunu pandemide de gördük. Son krizi başka kimler iyi yönetti? Onlardan ne öğrenebilirim?

Kaynak: https://www.linkedin.com/pulse/why-business-leaders-should-always-thinking-next-crisis-time/?midToken=AQHcck5H-EveVg&midSig=0IsA5Q01hL4Ws1&trk=eml-email_series_follow_newsletter_01-newsletter_hero_banner-0-open_on_linkedin_cta&trkEmail=eml-email_series_follow_newsletter_01-newsletter_hero_banner-0-open_on_linkedin_cta-null-13bn0i~l88xt519~9m-null-null&eid=13bn0i-l88xt519-9m